在這一章，我要談談創業題目的挑選。
我一直很怕我的這本心法書帶給讀者一個錯覺 -- 就是，無論所有題目，都可以用這一本書當中提到的方法，閃電式開發，然後迅速培育出一支獨角獸。
用這套方法，的確可以做出很不做的產品。但產出獨角獸，卻是未必。
我必須承認，這套方法並不是完全穩贏的。我在 2016-2018 年曾經打造過四個服務，就有一個服務並沒有成功的掀起浪潮。因爲那個服務不是一個風口項目。
這讓我得到很大的教訓：「創業必須在風口，切忌平地起高樓」。
要能夠迅速增長。我認爲題目要有一個時代背景，就是：「風口投機」。
這個「風口投機」，並不是大家想像的貶意詞。但做出一個高增長產品，的確跟「投機」有很大的關係。
2017 年 5 月，我讀到李開復寫的一本書「《創業就是要細分壟斷》」。裏面提到創業題目的挑選。談到互聯網創業要如何開局。這本書的觀點在於認爲「互聯網創業」談的就是「壟斷」。
爲什麼要追求壟斷呢？
- 第一，壟斷者可以拿到市場上所有的份額
- 第二，追求壟斷心態，可以把創業者自身逼到極限
- 第三，從小市場先壟斷，非常容易開局。
那麼，創業者要如何開局呢？
李開復認爲多數創業者本身都有一個很嚴重的「謙虛」病，那就是覺得自己在乾的事，是「投機」的，因爲「投機」，社會觀感不好，就畏手畏腳的。
這反而是錯的。
要知道創業就是要投「機」，就是在時間窗口中，找到一閃即逝的「社會需求變化」。所以投「機」，並沒有什麼不對的。你反而要時時記得這一點。「機不可失」。
然而，這個世界是高度疊代的，社會上有很多「需求變化」。怎麼知道什麼題目是適合創業的。一個特徵就是「這件事只差最後一里路」。
你有一個對社會的痛點解法，很好。
但是如果你要花太多資源去教育市場，那麼這也許就不是你該選擇的方向。
別搞錯，微信的確推廣普及了二維碼，但微信有資本有團隊。一般創業團隊沒有那麼多資源，所以你只能挑「只差最後一理路」的題目去做。
再來，要能夠抓到這個「社會需求變化」的局，創業者需要三點特質：
- 你必須要對這件事情熟練
- 你能察覺到市場上變化
- 強大的執行力
許多創業書，不斷的反覆提，創業不要作「自己不熟」的領域。因爲你不熟，你就會耗掉很多時間，你就無法察覺到市場上的變化。而且在這個市場上，即便你佔了先機，也會被其他更強大的公司滅掉。
要從細分市場開局，甚至壟斷。實際上是爲了打造能夠運作這個市場的團隊與模式。在時機成熟時，一口氣放射到下一個連結市場去。
當然，有人聽到細分市場。就會覺得，好，細分市場我也找得到，我也鑽進去。但下面就緊跟來一個誤區，你的細分市場有沒有「下一級的連結市場」。有時候你可能壟斷了一個細分市場，但這個細分市場沒有下一級市場。所以你的壟斷之路也到這裏停了。
不過也不必感到沮喪。畢竟有 99% 的細分市場，是沒有下一級的連結市場的。所以你要記得，創業是得先從 0->1 開局，但你真正瞄準的是後面 1-99 的那個世界。
下一個主題就是。那麼壟斷產品的市場要從哪裏找呢？書中建議可以瞄準以下特徵的市場：
- 這個問題很大。（在社會上很多人被影響）
- 市場上的需求沒被滿足，供給根本根不上
- 原先做這件事情的成本很高
- 一旦你做出這類市場的產品，就有可能得到高增長。
而 OTCBTC 當初的就是直奔這個目標市場去的：
- 這個問題很大 -- 當時整個虛擬幣市場都沒辦法順利上車下車
- 市場上的需求沒被滿足，供給根本根不上 -- 幣圈一夕回到解放前，沒有法幣兌換公司了。大家都用微信土炮煉鋼在交易
- 原先做這件事情的成本很高 -- 在微信上交易比特幣，金額龐大但又有極高風險
- 一旦你做出這類市場的產品，就有可能得到高增長 -- 雙邊的市集平臺，本來就是一個高增長的發展模型
當然，當時在幣圈每個人都看到這個機會，每個團隊也能夠選擇做這個題目。
但是在那個「壓力極大」的風口之上，誰能搶先蓋出來，並以正確的方式高速迭代，就變成了生死存亡的關鍵。
這纔是「閃電式開發」這套方法的千金可貴之處。
如果少了「風口上」的壓力，或者是當初選擇創業的方向，是一個沒有強勁壓力點的市場。那麼也許用這套方法，可以做出一個不錯的產品，但未必有那麼強勁的效果。畢竟，不值得解決的問題，迭代一千遍一萬遍，並不會改變問題的本質。
風口上的壓力，未必是大家看到一窩蜂在做的題目。如果是這種機會，建議不要去賭，甚至是看到了纔去賭，因爲一般團隊賭輸的機會幾乎是100%。
我所指的風口上的壓力是指：這個社會一直在迭代，有些領域科技已經非常進步了，但是有的領域還是很落後，該被「重新發明」而還沒被重新發明。
有的時候，這種題目太早做，成本太高。比如 YouTube，誕生在 2006 年，剛好就是一個風口期。頻寬的基礎建設剛提升到可以提供影片上的播放，iPhone 又剛發明，允許使用者自行拍片上傳。
有幾個方向是可以去找的部分：
- 什麼領域值得用現今的科技重新發明一遍，可以好上十倍，透過網路效應，利潤又會大上百倍？
- 什麼平臺又是值得重新發明一遍的技術領域？（比如當時的 mobile 重新發明了 PC 上所有領域）
- 什麼領域值得「自動化」，從而可以擠出10倍的效率提升？
- 什麼領域的技術雖然已經很成熟了，但是跨界到新的領域，可以產生前所未有的100倍效率提升？
傳統的增長理論（2013），提出了 AARRR 模型。AARRR 模型提出了一個產品的使用者週期：
- Acquisition 獲客
- Activation 激活用戶
- Retention 用戶留存
- Referral 推薦計畫
- Revenue 增進營收
強調增長的方向，應該是檢視自己產品的 AARRR 線性漏斗，逐一檢討每一層的效率，達到增長的效果。
但如今這套理論已經過時。硅谷與中國現在進展到下一個「閃電式擴張」的時代。而在這個時代（2018）當中，增長理論，則強調 Distribution (分銷策略)與 Loop（產品迴圈）。
Peter Thiel 有一句名言：
“Poor distribution — not product — is the number one cause of failure.” （爛的分銷體系纔是失敗頭一號的原因，而非產品本身）
Dropbox CEO 則認爲硅谷太多人以爲創業正統觀念是建造一個好產品。但是真正重要的是，不只是善於蓋一個好產品，並且善於取得用戶，接著善於構建一個商業模型。雖然大衆所知 Dropbox 有一套牛逼的產品。但能夠打下他們江山的是「分銷策略」。
那麼這個時代要如何快速增長。第一個階段當然是在風口打造產品，強攻上去。第二個階段我認爲在撐到高留存率後有兩個重點：
- 如何利用現有網路最大化你的分銷：Airbnb 利用 Craigslist 的例子
- 如何在這個網路上做到病毒傳播：LinkedIn 利用使用者的 Outlook
從而去建立起網路效應。
（網路效應的定義：當任何用戶增加對其他用戶的產品或服務的使用時，產品或服務都會受到積極的網絡影響。意思就是當這東西越來越大，其他競爭者就越來越不可能取代你。）
以此爲依歸，去打造你的成長策略。
比如說 OTCBTC 的策略就是在原有的幣圈微信羣組，搭配上舊有的買賣家熟人網路，做到病毒傳播。
很多人以爲牛逼的產品，就是要規劃很多功能，才能上線後一擊必殺。
其實真正牛逼的產品，並不是這麼產出的。
《創業就是要細分壟斷》一書裏面還提到，壟斷產品的特徵是：極簡，差異化，自增長。
這三個特徵，貫穿了我們全書：
- 極簡 -- 不寫規格，而寫 User Story，只專注在「解決有價值的事」
- 差異化 -- 利用 Landing Page 與 Customer Support 找出細分人羣，利用 Onboarding UX 在細節上做出細微的差異化
- 自增長 -- 利用網路效應以及渠道上搭建出病毒迴路
作法：
不寫規格，而寫 User Story，只專注在「解決有價值的事」
解說：
使用者關注的從頭到尾只有 1) 這個項目能不能完成我僱用這個服務的目標 2) 能不能讓我短時間秒學會操作。所以不需要其他多餘的功能。再來，複雜的產品功能，只會讓使用者困惑。一些產品後期有複雜的功能，是按需做完 Onboarding 的結果，並不是初始原因。複雜的功能，也會遇到增長天化板。
比如多數產品之所以無法跨國或跨語系做到增長。是因爲 Onboarding UX 是依據各國消費者習慣所客制的。如果產品起始功能太複雜，很難擴張。或者產品過早爲某一國家優化（很多小國產品團隊，都有我先在本國打造核心產品，然後推展到其他國家去），就很難在其他國家得到爆炸性的增長。
作法：利用 Landing Page 與 Customer Support 找出細分人羣，利用 Onboarding UX 在細節上做出細微的差異化
解說：
產品差異化，並不是特別想出什麼異想天開的氣話。反而是深鑽目標人羣以及使用行爲的最終結果。這個結果造成了網路效應以及很難撼動的護城河。
Onboarding 本身的章節就高達萬字，並且自我形成增長閉環。所以這裏的差異化，是指細分目標族羣的最終結果。
作法：利用網路效應以及渠道上搭建出病毒迴路
解說：
產品並不是品質好就是終點。而是要有效撲在渠道上。並且使用者的旅程經驗，符合人類本能特性，造成一個一個的增長迴圈，達到病毒增漲長的最終結果。
這本書的書名 -- 閃電式開發。指的是"在風口上做出正確的創業題目，並且順利的產出項目並取得高增長"。
聽起來似乎天方夜譚。但是這樣的結果，是真的有一系列的方法論的。
這本書也是我八年以來開發產品，與創業旅程總結出的方法論。
我真摯希這本書能幫助推進世界上更多團隊，少走更多彎路，且造出更多牛逼產品。